*Texto extraído de ‘50 lecciones en desarrollo inmobiliario’, escrito por Carlos Muñoz 4S.

Uno de los cambios estructurales en el negocio de desarrollo inmobiliario tiene que ver con los niveles de competencia a los que se debe enfrentar un proyecto. Décadas atrás, cuando un proyecto gozaba de la ventaja de ser único en su zona, comandaba una prima diferencial puramente sobre la base de su ubicación. Hoy, los mercados urbanos más interesantes están plagados de ofertas.

En estos escenarios de voraz competencia, tener un producto genérico enfocado en el mercado en su totalidad se vuelve una estrategia débil y permite la llegada de competidores enfocados en segmentos más acotados con mejores soluciones de producto. En un entorno en donde el consumidor puede tener información completa (gracias a Internet y a toda la gama de medios al alcance para informarse sobre los proyectos) es fácil comunicar una propuesta de valor específica.

La combinación de estas dos fuerzas (mayor competencia y más precisión para llevar proyectos al mercado) ha generado una nueva visión con la que se busca adueñarse completamente de un segmento específico, en lugar de dividir aún más un mercado genérico.

Se le suma, además, el hecho de que los mercados urbanos son mucho más profundos (en comparación con la escala de los proyectos que desarrollamos) y, a su vez, los índices de movilidad social han sido positivos en prácticamente toda Latinoamérica. Estos dos temas serán fundamentales para que esta visión sea la realidad de largo plazo y no una moda temporal.

Ante estas cuatro fuerzas, la dinámica esperada del desarrollo de vivienda a futuro implica la segmentación cada vez más refinada del mercado que pretendan atender los desarrolladores.

Idealmente, los desarrolladores del futuro deberán buscar segmentos que sean lo suficientemente grandes como para recibir al proyecto a los ritmos de absorción requeridos, pero a la vez lo suficientemente pequeños para garantizar el liderazgo absoluto del desarrollador en ese espacio.

¿Por qué nos equivocamos?

1. Creer que es más riesgoso hacer un producto de nicho que uno orientado al mercado general.

Según criterios que hemos comprobado con evidencias reales, no lo es. Diseñar para un segmento específico permite precisar más el producto a su mercado, por lo que habrá mayor valor percibido. El único riesgo diferente radica en que se seleccione un nicho tan acotado que no alcance a cubrir el total de unidades del proyecto. Para evitar este tema, creamos un modelo paramétrico para dimensionamiento de nichos que permite tener una visión clara de las posibilidades de absorción del segmento.

Sin duda hay más riesgo en la comoditización de un producto que se pierde en un entorno competitivo feroz.

2. Creer que en mercados B2B (comercial, industrial y oficinas) no se puede segmentar.

En todos los mercados se puede segmentar. Aunque la mayor parte de las variables estructurales en estos proyectos son psicográficas, el esquema de enfoque de mercado crea fuerza en el producto. Un ejemplo es un edificio de oficinas que estamos desarrollando para empresas con la visión de innovación. No quiere decir que sea un edificio para empresas creativas, sino para cualquier tipo de empresa cuyo valor central sea la innovación. Para ellas, estamos cambiando por completo la experiencia de trabajo en un edificio corporativo.

3. Creer que la gente prefiere producto para toda su vida en vez de aquel enfocado a ciertas etapas de vida.

Ver un producto inmobiliario con cierto enfoque demográfico y de etapa de vida causa miedo por la visión conservadora que asumimos del cliente.

La realidad (que ya hemos demostrado en mercados latinoamericanos) es que si el proyecto tiene suficiente valor para un segmento específico, la demanda estará ahí. La industria automotriz (prima hermana de nuestra industria) empezó con ciertos segmentos, pero cada vez busca más esos nichos pequeños donde sabe que hay demanda garantizada.

4. Tener la falsa noción de que el precio será la variable de segmentación.

El precio de venta de un proyecto provocará naturalmente que discriminemos parte del mercado, sin embargo, no puede considerarse una estrategia de segmentación. Para que realmente exista la intención de atender una porción del mercado, debemos utilizar más de una variable estructural. Aquel desarrollador que indique que su segmentación está elaborada solamente por nivel socioeconómico en realidad sigue buscando atender a todo el público aunque acotando el precio.

Todo está en cuanto valor aporta el proyecto contra el producto genérico de mercado abierto.